YUVARLAK MASA TOPLANTILARI

Stratejik Ortaklıklarda Öğrenme Üzerinde Kültürün Etkisi: Renault-Nissan Örneği

Nurcan Özkaplan Yurdakul

18 Ocak 2012 Çarşamba 18:00 Salon: ŞAKİR KOCABAŞ SALONU

Küresel Araştırmalar Merkezi’nin Ocak ayındaki TEZAT programında, Marmara Üniversitesi Türkiyat Araştırmaları Enstitüsü doktora öğrencisi Nurcan Özkaplan Yurdakul, Leicester Üniversitesi İşletme Bölümü’nde hazırlamış olduğu tezini “Stratejik Ortaklıklarda Öğrenme Üzerinde Kültürün Etkisi: Renault-Nissan Örneği” başlığı altında sunacaktır. Toplantı, 18 Ocak Çarşamba günü saat 18.00’de Şakir Kocabaş salonunda gerçekleşecektir.

Nurcan Özkaplan Yurdakul, 1994 yılında Marmara Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi’nden İngilizce Uluslararası İlişkiler lisans diplomasını aldı. Aynı yıl London City College’da başladığı İşletme yüksek lisansını  (tezsiz) 1995 yılında bitirdi. 1999’da University of Leicester’de başladığı tezli İşletme yüksek lisans programını 2001’de bitirdi. Yurdakul 2008 yılından beri Marmara Üniversitesi Türkiyat Araştırmaları Enstitüsü’nde Yakınçağ Türk Tarihi doktora programına devam etmektedir. Yurtiçi ve yurtdışında birçok önemli firmada kurumsal kaynak planlama uzmanı, Ortadoğu bölge müfettişi ve yönetim danışmanı olarak çalışan Yurdakul İstanbul Büyükşehir Belediyesi Kültür Dairesi’nde uzman olarak da görev yapmıştır.

***

 

Nurcan Özkaplan Yurdakul: “Stratejik ortaklıklarda bilgi transferi için öncelikle ortak bir kurum kültürü tesis etmek gerekir”

 

 

Değerlendirme: Melike Akkuş 

Küresel Araştırmalar Merkezi’nin ocak ayındaki TEZAT programında Marmara Üniversitesi Türkiyat Araştırmaları Enstitüsü doktora öğrencisi Nurcan Özkaplan Yurdakul, Leicester Üniversitesi İşletme Bölümü’nde “Learning Through Strategic Alliances - Applied to the Strategic Alliance Formed between Nissan and Renault” başlığı altında hazırlamış olduğu yüksek lisans tezi üzerinden stratejik ortaklıklarda bilgi ve kurum kültürü konusunda bir değerlendirme yaptı.

1996-99 yılları arasında Sabancı Holding’in içerisinde olduğu yaklaşık on stratejik ortaklıktan biri olan I-Bimsa bünyesinde kurumsal kaynak planlama uzmanı olarak görev yapan Yurdakul, “Uluslararası ilişkiler mezunu biri olarak motor teknolojilerinin ülkelerin gelecekleri üzerindeki etkisini bildiğim için özellikle bu alanı tercih ettim” diyerek başladığı sunumunda “Ben bu teze başlarken 65 milyon nüfusun ve 15 milyon aracın olduğu, Vehbi Koç’un Henry Ford’u 1955’te ziyaret ettiği bir ülkede 45 yılı aşkın bir sürede araba üretimi nasıl öğrenilmez sorusunun peşine düşmüştüm” dedi.

Kurumların cari performanslarındaki farklılığın ve rekabet üstünlüğünün sebeplerini kaynak ve endüstri temelli olmak üzere iki temel bakış açısıyla ele alan Yurdakul “Endüstri temelli bakış açısına göre, normalin üzerinde kazanımlar bir kurumun bir endüstriyle olan ilişkisine bağlıyken; kaynak temelli bakış açısı, bir kurumun başarısını kurumun sahip olduğu ender, ikame edilemeyen, taklit edilemeyen kaynaklarla ilişkilendirir. Ayrıcalıklı bir kaynağa sahip olmayan kurumlar piyasadan satın alınan kaynakları en özgün biçimde işleyerek değer oluşturmak durumundadır.” dedi.

“Bilgi transferi tarafların niyetiyle doğrudan alakalıdır”

Yurdakul “İki kurum kaynaklarını özgün şekilde bir araya getirip sinerji doğurabilir. Literatürde temel kanı bir ortaklıkta kaliteli bir ortak bularak harikulade bir sonuç elde edilebileceği yönündedir; ama ortaklar fırsatçı olabildiği için teoriyle pratik çoğu zaman birbiriyle örtüşmez” diye başladığı stratejik ortaklık konusuna şöyle devam etti: “Stratejik ortaklıkların temel çıkış noktası olan kaynak, bilgi temelli ve mülk temelli olmak üzere ikiye ayrılır. Mülk temelli kaynaklar, belirli bir maddi karşılığa istinaden piyasadan temin edilebilen kaynaklarken; bilgi temelli kaynaklar, genellikle alınıp satılamayan, taşınmaları, ikame ve taklit edilmeleri kolay olmayan ve rekabet üstünlüğü sağlayan kaynaklardır. Örneğin insan kaynakları, belirli bedeller karşılığında istenilen nitelikte insanları istihdam etme imkânı olduğu için mülk temelli bir kaynaktır; ancak kurum kültürü, teknolojik ve idari kaynaklar ile dağıtım ağı bilgi temelli kaynaklar olarak nitelendirilebilir. Bilgi transferi tarafların niyetiyle doğrudan alakalı bir durum olduğu için ortakların fırsatçılığı, hedefin süreç içinde değişiklik göstermesi, kültürel çatışma, çevresel şartlarda beklenmedik değişiklikler, bilginin kodlanamazlığı gibi etkenler öğrenmenin önündeki engeller arasında sayılabilir. Tarafların sözleşme temelli yaptırımsal mekanizmalar geliştirmeleri, kişilerarası kurulan bağlarla güven tesis edilmesi ve organizasyonun öğrenme tecrübesi öğrenmenin önündeki engelleri bertaraf edebilirken; bilginin muğlâklığı öğrenme sürecinin zayıflamasına ya da kesilmesine neden olabilir. Bilginin muğlâklığı; kodlanamaması, karmaşıklığı, taşınmazlığı ve ataletinin yanı sıra kültürel ve organizasyonel farklılıklar, kültürel mesafeler, tarafların öğrenme tecrübesi, tarafların muhafazakârlığı gibi özellikleri içerir. Başarılı stratejik ortaklıklarda tarafların bilgi muğlâklığıyla baş edebilme mahareti ortaklığa sirayet eder. Özellikle bilginin kodlanıp transfer edilmesi ortak kurumsal öğrenmenin sağlanabilmesi için önemlidir; zira bazı soyut bilgiler ancak yaparak öğrenilebilir. Polanyi’nin “Biz anlatabildiğimizden daha çok biliriz” diye özetlediği bu durum, taraflarda içsel olarak var olan bilgi transferine direnme dürtüsüyle birleştiğinde bilgi transferini imkânsız hale getirebilir. Bu bağlamda kültürel farklılıklar; muğlâklığa sebep olmaları, çatlak sesleri çoğaltmaları, bilginin kodlanması sürecini zayıflatmaları ve dil, kültür, siyasi görüş, endüstriyel gelişmişlik gibi alanları vurgulamaları hasebiyle bilgi transferini zayıflatan en önemli faktörler arasındadır. Ayrıca kurumsal kültürde, iş yapış şekillerinde ve kurumsal mirasta görülen organizasyonel mesafenin de öğrenme süreci üzerinde kültürel farklılıklarla benzer etkileri olabilir.

“Stratejik ortaklıkların yaklaşık %60’ı başarısızlıkla sonuçlanıyor”

Stratejik ortaklıklarda bilgi transferini mümkün kılmanın öncelikli yolu, ortak bir kurum kültürü tesis etmekten geçer. İki kurum ortak bir sürece girdiklerinde kültürler ya birbirlerine entegre olurlar ya da kültürlerden biri asimile olur; bu iki alternatiften biri mümkün olmazsa ortaklık sona erer. İttifak kültürünün iyi yönetilmesi kültürlerin karıştırılıp harmonize edilmesiyle sağlanabilir. Yani hem ortaklıktaki tarafların kendi kültürlerini muhafaza ettiği bir yapılanmaya hem de iki kültürün birbirine karıştığı homojen bir alana ihtiyaç vardır. Güven, açık iletişim, organizasyon kültürünün karıştırılması, sosyalleşme, idarecilerin birbirleriyle tanıdık hale gelmesi gibi yöntemlerle ortak bir kültür geliştirilebilirken taraflardan birinin fırsatçılığı süreç ve işlemlerin maliyetini artırır. Zira stratejik ortaklıklarda öğrenmeyle sahip olunanları paylaşma arasındaki dengeyi sağlayabilmek kritik bir önem taşıdığı için karşılığı alınmadan verilen her bilgi bir maliyettir. Müşterek güvenle ve yakın temasla kazanılan ilişki sermayesi fırsatçılığı azaltıp bilgi paylaşımını artırır. İttifak kültürü geliştirip birbirlerini karşılıklı bilgiyle beslemede eksik kalan stratejik ortaklıklar başarısız olur; nitekim kurulan stratejik ortaklıkların yaklaşık %60’ı başarısızlıkla sonuçlanmaktadır.”

 

“Ortaklık kurulurken öğrenme düzeyini ölçmeye yönelik adımlar mutlaka atılmalı”

Teorik çerçevenin akabinde Nissan ve Renault tarafından kurulan stratejik ortaklık hakkında bilgi veren Yurdakul “Bu ortaklıkla Nissan Renault’un Kuzey Afrika’daki dağıtım kanalına girmeyi hedeflerken aynı şekilde Renault da Nissan’ın Latin Amerika’daki dağıtım ağından istifade etmek niyetindeydi. Ancak o dönem Nissan yaşadığı finansal kriz sebebiyle zor günler geçirmekteydi; Renault hisseleri Nissan hisselerine göre oldukça değerliydi. Bu sebeple ortaklık Renault lehine devam ediyordu ve Renault süreç boyunca daha çok öğreniyordu. Nissan bu durumu fark ettiğinde 1998’de başlayan ortaklığı bozmak yerine durumu düzeltmeye çalıştı. Bu örnekte temel paradigma, ortaklık kurulurken öğrenme düzeyini ölçmeye yönelik bir adım atılmamış olmasıdır. Bu aslında ortakların niyetlerinin başlangıçta iyi olmadığına işarettir; zira sayım istemeyen kişinin bir hilesi vardır.” diyerek ölçme teknikleri geliştirmenin stratejik ortaklılarda öğrenme sürecinin bir parçası olması gerektiğine dikkat çekti. Yurdakul’un “Ortakların bilgi paylaşımına alan açan rutinleri artırarak ilişkisel sermaye oluşturup ortak bir kültür inşa ettikleri ittifak iklimi organizasyonel öğrenmeyi mümkün kılar” diyerek özetlediği sunum soru-cevap faslıyla son buldu.

 

 

Bilim ve Sanat Vakfı (Foundation for Sciences and Arts)

Küresel Araştırmalar Merkezi (Centre for Global Studies)

Adres: Vefa Cad., No: 41, 34134, Vefa/İstanbul
Tel: +90 212 528 22 22 / 801-802
Faks: +90 212 513 32 20
E-Posta: kam@bisav.org.tr

EDİTÖRDEN

SEMİNERLER

Vakıf faaliyetlerinin en gelenekseli olan seminerler, her yıl güz ve bahar dönemlerinde gerçekleşiyor.

DETAYLI BİLGİ


BİZİ TAKİP EDİN

Vakfımızın düzenlediği programlardan (seminer, sempozyum, panel, vs.) haberdar olmak için e-posta adresinizi bırakabilirsiniz.