![](/img/ok2.png)
- ANA SAYFA
- YAYINLAR
- BÜLTEN ARŞİV
- SAYI 69 YIL: 2009
- İşletme ve Yönetim Toplantıları-1: Uluslararası Alanda Türkiye’nin Rekabet Avantajları
İşletme ve Yönetim Toplantıları-1: Uluslararası Alanda Türkiye’nin Rekabet Avantajları
Melih Bulu
25 Nisan 2009
Değerlendirme: Murat Cerit
Küresel Araştırmalar Merkezi İşletme ve Yönetim Toplantıları başlığı altında yeni bir seriye başladı. Serinin ilk toplantısındaki konuğumuz Uluslararası Rekabet Araştırmaları Kurumu Genel Koordinatörü Doç. Dr. Melih Bulu’ydu. Kendisiyle uluslararası alanda Türkiye’nin rekabet avantajları üzerine konuştuk.
Yönetimin kalıplaşmış tanımlara sığabilecek bir kavram olmadığı düşüncesinden hareket eden Bulu’ya göre, özellikle değişime ayak uydurabilen bir anlayış, yönetimi bildiğimiz klasik kalıpların dışına çıkartabilir. Bulu, mikro ölçekte yönetimin nasıl oluştuğu ile ilgili şöyle bir örnek verdi: “Hobi olarak toprak testi üreten Ayşe Teyze’nin, bunu ekonomik bir faaliyete dönüştürmek istemesi, beraberinde çok karmaşık bir yapının hayata geçmesine neden olmaktadır. Önceleri kendisine bir yardımcı alarak işe başlayan Ayşe Teyze, talebin artması ve gelirin yükselmesi sebebiyle farklı süreçleri, farklı insanların yerine getirdiği, basit bir organizasyon şeması ile işletme sahibi olmaktadır.”
Bulu’ya göre aslında sorun bu aşamadan sonra kendisini gösteriyor; zira yönetimin, durağanlıktan çıkarılıp iç kontrolü kaybetmeden hareketli, esnek bir yapıya büründürülmesi gerekiyor: “Bu bağlamda, matris organizasyonları günümüz şartlarına daha iyi cevap verecektir. Eğer küreselleşme ile her türlü imkâna ulaşmanın kolaylaştığını kabul ediyorsak, işletmemizi ve çalışanlarımızı da bu yola adapte edebilmemiz gerekiyor.” İşte bu noktada Bulu’ya göre, farklı bir yapı arz eden matris organizasyonların önemi artıyor: “Bu tür bir organizasyonun muhasebe bölümünde çalışan biri, iş akış şeması içinde, satış bölümünde gerçekleştirebileceği bir proje söz konusu olduğunda orada görevlendirilebilir ve proje bittikten sonra yeniden kendi bölümüne dönebilir. Bu sistem outsourcing (dış kaynaklardan yararlanma) şeklinde de tasarlanabilir. Örneğin, satış sonrası müşterilerden sağlanacak geri-bildirimlerin elektronik ortamda, ilgili departmanlara aktarılması için bir dizi sistem iyileştirmesine gidilebilir. Bu süreci yürütecek uzman bir ekip, şirket dışından tedarik edilip yönetim şeması içine yerleştirilebilir ve bu sürece bölüm yöneticisi ile çalışanlarından bir ekip dâhil edilebilir.” Bulu’ya göre yönetime, bu şekilde dinamizm kazandırılmış olur. “Peki, tüm bu değişim tozpembe bir hüviyette mi gerçekleşecek?” Bulu’nun bu soruya yanıtı çok net: “Orta düzey yöneticiler adına üzgünüm.”
Yönetim algısının değişmesinde teknoloji de büyük paya sahiptir. Artık, ERP (Enterprise Resource Planning/Kurumsal Kaynak Planlaması) gibi sistemlerin çok daha sık ve aktif olarak kullanılacağını ifade eden Bulu, “ERP, işletmenin sinir sistemidir; karar veremez ama karar için gerekli tüm bilgileri sunar” tanımını yapıyor. ERP kısaca, kurumların tedarikten dağıtıma kadar tüm iş süreçlerini bütünleşik bir veri/bilgi yönetim sisteminin desteğiyle yönetmesini sağlayan kapsamlı ve modüler bir yapıya sahip yazılım paketidir. Buradan da anlaşılacağı üzere, bir üstüne rapor vermekle yükümlü orta düzey bir yönetici, bu sistemle rekabet etmek zorunda kalacaktır. ERP’nin en büyük özelliklerinden biri, “büyük resmi” görebilmesidir. Basit bir şekilde şöyle örneklendirebiliriz: Üst üste yüksek kârlar açıklayan bir şirket, kârlarının büyük bir bölümünü borsadaki hisse alım-satımlarından veya bu görünümün verdiği sanal fiyatlar ile kendi hisselerinin değer yükselişinden kazanıyor olabilir. Fakat asıl faaliyet alanında yaşanan sorunlar, bu iyi hava nedeniyle gölgeleniyor olabilir. Bu durumda satışların gerilemesinden dolayı stoklar çoğalacak ve bu süreç, şirketin çalışma sermayesinin yitirilmesine neden olacaktır. İlk bakıştaki olumlu hava ile hareket eden bir yönetim sistemi için sorun görülmeyebilir; fakat -Bulu’nun da vurguladığı üzere- “ERP sistemi olmayan veya olup da etkin olmayan bir işletmemiz var ise, iflas etmiş olabiliriz, daha kötüsü iflas ettiğimizi 5 sene sonra anlarız.”
Bulu, sunumunda küreselleşmeye nasıl ayak uydurulacağını, yönetimde teknolojinin etkin ve verimli biçimde nasıl kullanılacağını ve yönetimin çağın gereklerine nasıl uyarlanabileceğini çeşitli örneklerle açıklamaya çalıştı. Diğer taraftan Bulu, asıl vurgulamaya çalıştığı noktayı çeşitli sorularla açmaya çalıştı:
- Bunların hepsini muntazam bir şekilde yerine getirilmesi, bulunduğumuz sektörde söz sahibi olmamız için yetecek mi veya bu alt-yapıları çok iyi organize etmiş olmamız yeni bir sektöre girmemiz için yeterli olacak mı?
- Sürekli okuruz veya bir yerlerden duyarız büyük satın almalar veya birleşmeler gerçekleşir iş dünyasında. Mercedes-Daimler, Archelor-Mittal sadece birkaç örneği… Satın alımlar ile ilgili verilebilecek önemli örneklerden biri P&G’nin stratejisidir. P&G, deterjan sektörüne yeni giren bir firmanın satışlarını izleyip bir süre sessiz kaldı ve piyasa payının %4 gibi bir değere ulaşmasından sonra bir kampanya ile fiyatları aşağı çekti ve pek tabii finanssal açıdan bu kırılganlığı kaldıramayan yeni firma sektörden çekilmek zorunda kaldı.
Bulu, ayrıca, geçmiş yıllardaki tecrübelerine dayanarak iş dünyasının ne kadar acımasız olduğunu göstermek adına şunu ifade etti: “Bazı sektörlere giremezsiniz; varsayalım girdiniz, satın alınırsınız; eğer satmazsanız, iflas etmeniz için uğraşılır.”
Kısacası yönetim, tanımından uygulamasına kadar ciddi mânâda özen isteyen; şirket içindeki güçlü ve zayıf yönlerimizin tespitinden vizyonumuzun genişliğine ve çevremize varıncaya kadar pek çok yönü dikkate almayı gerektiren çok bilinmeyenli bir denklem.
Bulu, konuşmasının son kısmında küresel bir güç olmak için, o küresel gücün gerekliliklerini de yerine getirilmesi gerektiğini çeşitli örnekler vererek açıklamaya çalıştı. Soru cevap kısmıyla program sona erdi.
BİSAV YAZ PROGRAMI 2024
Batı Sonrası Dünya / Karşıtlıklar, Perspektifler ve Yeni Düzen Arayışları 3-7 Eylül 2024
DETAYLI BİLGİ